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分析:创业公司为何止步50人规模

许多正在成长的创业公司,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期?#20445;?#25105;自己也经历过几次。其中,有我作为员工的经历,也有作为管理者的经历。

初创公司不断成长的初期到底有什么变化?

1至10人规模:到某个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来的“菜鸟?#38381;?#31034;如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

10至25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子?#20445;?#20294;他们越来越重视像职位头?#25105;?#21450;公司地位等方面的内容。在日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人规模:在这个阶段,就会出现“权力的游戏?#38381;?#31867;现象。如果“青少年”会形成自己的“群体?#20445;?#37027;么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

40至49人规模:天哪!现在到底是什么状况?

虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司,但当创业公司达到50人规模时,总会有遇到类似经历的时候。我之前?#20498;?#25105;经历过上述各个阶段,并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述,因此,我不再做任何评价。

或者,我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征?#23383;?#21069;,至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门?#20445;?#35753;它自己去亲身经历和体会“成年人的世界?#20445;?#24182;且像“成年人”一样地发展下去。

公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输的结局。

首先,这种状况必然代表着,公司还在成长中,可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控?#27573;?#20869;,这些问题都不是问题。

如果公司的确在成长,并且是朝着健康的方向发展?#27169;?#37027;么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没?#34892;?#25104;书面的规章制度,但每个人心里却一清二楚。

在这种状态下,日常的交流可能更多的是面对面交流,或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要,当然,这也意味着可?#36234;?#32422;大把应对这些繁文缛节的时间,并花在真正需要解决的问题上。

此外,从反方面来看,这种内部的状态也可以理解为,公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户,他们可能并没有在意公司内部的结构问题。

但是,既然开始出了乱子,那就应该重视起来。否则,大家都不想看到,“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。

为人父母的都知道,针对青少年的叛逆期,根本没有所谓的治疗方法。能够做?#27169;?#21482;不过是静静地等待他们成长。

有这么一句关于“出乱子”的话,我非常不?#19981;丁?#23427;是这样说?#27169;骸?#24517;须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。?#38381;?#21477;话在这里也适用,但我之所以不?#19981;叮且?#20026;它的用处不大。

虽然出了乱子,没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施,并以此来应?#38405;?#20851;。以下四种措施,是我比较熟悉的几种解决方案,我从中也得到不少灵感,希望?#38405;?#26377;所启发:

1.无所作为

不要以为无所作为,就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时,才意识到应该无所作为。

所?#20581;?#26080;所作为?#20445;?#24182;不是什么都不做。毕竟,在日常经营过程中,肯定会时不时地出现各?#27835;?#39064;,而我们也无法回避这些问题。

无所作为,其真正的含义是,要积极主动地“无所作为?#20445;?#24182;在问题出现时积极解决问题。

但我并不推荐这种做法。

试想一下,如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字,并且这种做法完全是无章可循?#27169;?#37027;么将有什么后果?

再以开会来举例。针对“什么时候开会?”以及“怎样开会??#38381;?#20004;个问题,需要相应的规定约束。否则,每个人的日程表上都排满了各种会议,会议室?#35797;?#20063;出现严重稀缺的局面,到最后可能什么事都做不好。

甚至,连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法,即便事情现在没错,到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是,假如某一个或多个同事都不在公司办公的话,其它人员的工作效率到底该如何保证?

通常情况下,创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义,甚至出现大公司病。我非常理解这些问题,而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段,该来的还是会来,所以最好还是积极主动地准备好一切,并迎接它的到来。

?#19968;?#24590;么做?——集权管理以及可视化管理。

至少,在日常的行为习惯及办事流程等方面,要出台一些简单的规定。?#32321;?#27599;个员工都能获取这些信息。此外,你做出的决定,要让员工清晰地知道,这个决定背后的初衷是什么。

规定,不是冷冰冰的文字,而是公司的理念和企业文化的一部分。

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2.聘用大量的中层管理人员

这种做法,和“无所作为?#27605;?#27604;,是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。

通常情况下,创业公司出现这种现象的话,那只能说为时过早。此外,聘用大量管理人员,特别是管理人员比办事人员还多的情况下,那工作效?#26102;?#28982;提不上来。

如果从公司外部空?#20498;?#29702;者,并且认可他们在大公司的管理经验,那他们可能需要?#35270;?#21019;业公司的工作环?#24120;?#24182;且熟悉创业公司的办事方法。?#20154;?#20204;真正上?#27490;?#21518;,可能几个月?#23478;?#32463;过去了。

此外,外部的空?#20498;?#29702;人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来,然而在创业公司中却一点也不适用。

或者,如果我们从内部提升人员的话,我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟,他们在进入公司时,管理并不是他们工作职责的一部分。

比如说,首席技术官会对最优秀的程序员说,“来,你从今天开?#20960;?#36131;管理你这个团队的所有工作,你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”

结果,这名程序员不仅代码没写好,连整个团队的成员都开?#32423;?#31649;理团队持有?#22909;?#24773;绪。

?#19968;?#24590;么做?——设立多个事项负责人及团队负责人,而不是只?#25165;?#19968;个管理职位。

当公司发展到50人规模时,其实就员工而言,并不需要太多的管理。相反,真正需要管理的是,内部的日常工作以及办事流程。其中,包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系?#24515;?#33021;想到的事情。

让不同的人负责不同的事项。或者,让他们成为这些流程背后的负责人。

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3.跟风抄袭,别人怎么做我就怎么做

我赞成部分抄袭别人的做法,并在此基础上根据自身实际情况进行调整。

我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法的核心。我随时都在关注亚马逊的战略部署,并时不时地跟风部署。我非常?#19981;禠yft做得非常到位的用户体验。

但是,你记得三年前,硅谷的很多公司为了解决收入差距悬殊问题,而将所有人的工资公开吗?这是真实的事件,但我并不认为,公开所有人的工资就能解决问题。

这个解决方案对他们可能有用(也许也没用),但如果说要用在?#19994;?#20844;司,我觉得完全不可能。

我们要相信,肯定有各种各样的解决方案。

开放工作空间为了提倡团?#26377;?#20316;,于是人人?#21363;?#19978;了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀的人才,?#34892;?#20844;司甚至给员工开出了无期限的休假待遇。

我想说的是,不要因为一个、多个甚至大多数公司都在采取某种措施,你就必须要跟风采取这种措施。

?#19968;?#24590;么做?——拆分挑选,小?#27573;?#23454;验。

从其他公司学到的管理方法,我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法,并且在公司全面推广之前,进行小?#27573;?#22320;实验。

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4.停止招聘,选择外包

当公司规模达到一定数量时,我们可以考虑停止招聘,并将一切外包给第三方。

这种方法包括两种类型。

一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力?#35797;?#22242;?#21491;?#21450;其它支撑团队全部外包,剩余部分仍然为公司内部的团队。

另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部?#35797;矗?#19982;内部?#35797;?#24418;成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑,或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。

这种方法可以让你进一步优化?#35797;础?#19981;用考虑内部编?#39057;?#24773;况下,也可以在公司经营道路上游刃有余地成长?#22836;?#23637;。

另一方面,通常情况下,50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有的核心技术及经验都来自于外包团队,这对创业公司来说,也是很大的潜在风险。

此外,针对这个方法而言,另一个值得关注的方面是,它说起来简单但做起来难。

在公司发展壮大过程中,我们在人员变动方面需要保持谨慎的态度。如果公司规模一旦达到49人时,那接下来该怎么办?如果又发?#33267;?#19979;一个非常优秀的候选人,那又该怎么办?是否要主动辞退某人?还是等公司内部人员主动辞职?

?#19968;?#24590;么做?——租了再说,买不买再考虑。

很多的创业公司都经历过这样的情况,最初的承包商或者兼职人员最后变成了公司的全职员工,但前提是公司有?#24335;?#20102;,平台足够大了,相关?#35797;?#20063;足够丰富了。

我自己的创业公司中,有两个公司都经历过这种情况。

随着公司成长,可?#24895;?#22823;胆地尝试这种方法。觉得有必要的话,还可?#36234;?#26576;个外包团队聘为全职团队。在公司内部,把它们当作独立的团队来管理。

如果要解决创业公司50人规模时?#20197;?#31967;的局面,可能最根本的解决方案还是最后这一个。

如果一个创业公司的架构并不是传统意义上自上而下的多层级结构,而更像一个个独立的池塘,那又会怎么样?而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部的小池塘。

那么,对公司领?#32423;?#35328;,他们则“独占一池?#20445;?#24182;且各个大池塘直接对他们负责。

每个池塘都将是独立存在和运营的。此外,如果有外包人员或团队的话,他们也可?#21592;?#35270;作独立的池塘。他们来去自由,并且在必要的情况下,可以?#25512;?#23427;池塘合并。

我不确?#24076;?#36825;个方法可以百分百地适用。

它可能有点野,如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信,既然可?#21592;?#24403;作一种方法,必然就有与之相适用的问题。

我想说的是,如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子,那我们必须要以发展的眼光?#27425;?#39064;,不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。

而在那之前,我们只需要花时间关注于创业公司的发展,精心呵护这个“青少年?#20445;?#24182;陪伴它进入“成年期”。

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